„Was macht der Berater?“ Aufgaben, Funktionen und Macht von Beratern am Beispiel der Personalberatung

Sylvia Marlene Wilz

Zusammenfassung

Wenn man verstehen will, welche Macht Berater haben, muss man erst einmal wissen, was sie machen. Ausgehend von dieser Behauptung stellt der Beitrag das (mikropolitische Aus)Handeln in Organisationen, die Interaktion und Kommunikation der Akteure, und damit die alltägliche Praxis als Quelle von Macht in den Mittelpunkt. Anhand der Befunde einer explorativen Studie zur Arbeit von „Headhuntern“ wird die These entwickelt, dass die Aufgabe der Berater darin zu bestehen scheint, ein Ritual zu inszenieren, und zwar dafür, dass jemand in eine Position gebracht wird, für die er oder sie sich nicht „offiziell“ qualifizieren muss. Die Analyse des Zusammenhangs von Aufgaben und Funktionen der Beratung zeigt, dass Beratung auch – und vor allem – eine Funktion der Legitimation und Sinnstiftung hat, die die Organisation selbst nicht übernehmen kann, die aber mit Mitteln der Organisation und innerhalb der Organisation erreicht werden soll. Das bedeutet, dass die Machtverhältnisse zwischen Beratern und Beratenen nicht von vornherein zu bestimmen sind, sondern in der Interaktion zwischen den beiden beteiligten Organisationen und ihren Akteuren entstehen.

Title (english)

Abstract (english)

To understand the power consultants have, one must first understand exactly what they do. Based on this premise, this article focuses on (micropolitical) actions, interactions, and communication between actors in organizations as well as the daily praxis as a source of power. Referring to the results of an explorative study on the work of ‘headhunters’, a hypothesis is developed, stating that the task of consultants seems mainly to be the staging of rituals that allow personnel to acquire positions for which they are not officially qualified. The analysis of the conjunction of tasks and functions of consulting demonstrates that personnel consulting also works as a means to create legitimation and meaning for the organizations’ actions, which the organization cannot create itself; but which must be achieved within the organizational context. This means that the power relations between personnel consultants and the people with which they work are not determined a priori, but emerge between both organizations and the actors in the process.